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潞安化工集团太化新材料公司：逆势破局 聚力致远
更新时间：2024-12-13 来源：潞安化工
塔罐群中，最高的一座环己“大雪小雪，烧火不歇。”是描写“大雪”时节的一句谚语。
12月6日，正值“大雪”节气，在潞安化工集团太化新材料公司环己醇酮装置区，塔罐高耸林立、管道纵横交错，生产机器轰鸣声不绝于耳。
烯分离塔尤为显眼。“此次改造，我们对塔内件、填料全部进行了更换，极大地提高了萃取精馏单元分离效果，提升了产品纯度，解决了因分离效果差、消耗偏高、产量达不到满负荷运行等难题。”该公司副总工程师兼醇酮车间党支部书记、主任说。
环己醇酮C线改造后，进行了168小时性能验收，验收期间日产环己醇平均307.67吨，实现满负荷运行。吨环己酮苯消耗降低0.1吨，吨蒸汽消耗降低0.5吨，吨氢气消耗降低50立方米。返苯纯度提高到了99.9%，环己烯纯度提高到了99%以上。
这张优秀成绩单的背后，是该公司立足价值创造的真实写照。
作为该集团“三个一批”中扭亏减亏企业，太化新材料公司深入落实省属企业提质增效、扭亏减亏三年行动决策部署，聚焦“坚守底线、夯基固本、流程优化、对标挖潜、品牌塑造、风险管控”工作主线，深入践行精益思想指导下的“算账”文化，在生产、经营和管理上做足文章，全面提升企业核心竞争力。
解决生产难题 实现达产达效
在太化新材料公司2号中央控制室，巨大的电子屏幕上，各条生产工序作业正在有条不紊地运行着……
生产管理部党支部书记、部长兼调度室主任王宏斌说：“2024年公司实物总产量预计为投产建成以来最高，将超额完成集团制定的总产量任务目标，其中己内酰胺、合成氨、环己醇酮等主要装置均能达到历史最佳，特别是合成氨装置已首次达到设计产量。”
这一切得益于该公司不断提升生产系统管理能力，以年度大修为契机，着力破解水系统和醇酮装置等制约全系统长周期稳定运行的瓶颈问题。
大修期间，王宏斌带领生产调度人员通过图纸查阅、爬管廊落实、逐个点排查的方法，组织对各化学水用水点进行盲板封堵、分段取样分析排查，消除化学水不合理消耗点，化学水用量由检修前1070立方米/小时，降至920立方米/小时，大大降低了生产成本。园区循环水氯离子含量也由以往的4000mg/L降低至1000mg/L以内，有效减少了由于高盐水质对换热器及工艺的影响，为生产系统高负荷运行打下了坚实的基础。
着力改善系统水质、高效完成年度大修、提升机电管理水平、优化工艺管控能力……一系列举措实现了生产系统的稳运连运。
与此同时，科学梳理大修项目，合理制定大修计划，保证“应修尽修”，重点解决循环水、蒸汽系统、电气设备等制约安全稳定生产的瓶颈问题；持续抓好泄漏管理工作，全面梳理、分析各装置密封漏点，采用定期测厚等预防性措施，减存量、控增量、提质量，多管齐下打好“漏点治理攻坚战”；以生产组织、产品产量、成本管控为主线，优化工艺指标，落实控制措施，做好风险评估，加大对车间的帮扶和监管，减少工艺报警频次，杜绝非计划停车，装置稳运能力显著提升。
下一步，该公司将对环己醇酮装置剩下的A线和E线进行改造，持续降低生产运行成本，全面提升企业核心竞争力。
强化价格监督 实现利润最优
“今天的纯苯采购价格较预期有小幅降低。”
“己内酰胺供应端略有收紧，价格小幅上调。”
在该公司12月6日的价格管理委员会议（以下简称“价委会”）上，太化新材料公司班子成员、纪委、采供管理部等相关单位负责人讨论着原料、设备采购和产品销售价格，大家畅所欲言。
“车间在每月提报备件后，首先要先对备件进行分类打包，对备件进行价格摸底，筛选出最优供应厂家，最后，到价格管理委员会上进行决定。”全程参与议价的机电动力部部长秦杰说。
每周一、三、五早调会后是该公司召开价格管理委员会议的时间，集中讨论销售、采购过程中的重大事项，让“在一线打仗的人”“能听得见炮声的人”更有在销售、采购等环节中的发言权。
实行价委会集体议定原则，采取“一事一议”形式，定期向价格管理委员会通报内部询比招采、公开（委托）招标的成交（中标）价格，接受参会人员提出的反馈意见。不断建立健全价格管理机制，理顺价格管理流程，压降经营管理成本，科学合理进行定价，提高企业经济效益。根据市场价格行情变化进行灵活采购，通过“一周一定价”“一企一议价”模式降低采购成本。加强原料及产品市场分析研判，准确预测价格走势，结合市场动态变化，及时调整生产及供应销售策略；实施供应、生产、仓储、销售有机联动、一体化管理，确保利润最大化。
在该公司财务管理部、精益管理部部长管庆的办公室，桌子上放着“12月资金收支计划表”“11月刚性支出明细表”等一沓沓堆叠着的数据表，他说：“为了进一步提升工作效率和经营管理能力，我们还规范实施了重点工作和契约化管理。”
契约化奖罚实行“一事一契”，依据项目创造价值能力，针对安全、生产、经营等相关方面的必要性、紧迫性以及难易程度等内容进行综合考量评判。
坚持“可细化、可量化、可实现、相关性、时限性”相结合，对煤炭掺烧、水系统优化、外引蒸汽等年度重点工作实行“一事一契”专项契约奖励，实现由“发工资”向“挣工资”的转变。其中，向新参与的环己醇酮C线改造，获得了10万元奖励。
向管理要效益 用精益促发展
“唤起工农千百万，同心干。围绕‘全面预算—绩效考核—薪酬分配’三位一体，结合实际，我们制定了《开展全员价值创造项目推进实施细则（试行）》《价值创造一体化融合考核管理实施办法（试行）》《重点工作管理办法》的三位一体的‘价值创造一体化融合’管理体系，激发全员价值创造、干事创业热情，积极推动公司扭亏脱困。”该公司党委委员、副总经理魏浩说。
聚焦价值创造，锚定精益管理。该公司以“党委组织、支部发动、党员带头、全员参与”为导向，开展“扭亏脱困 我在行动”实践活动，大力推行价值创造，立项、验收40个价值创造项目，设立2个契约化项目，人人参与价值创造蔚然成风。
不断完善一体化融合管理体系，合理制定公司、部室、车间三级KPI+GS指标，完善“一企一册”“一部一册”，以精准考核激励干，以转变作风促发展，以真金白银论英雄，努力实现由“生产者”“经营者”进而向“竞争者”转变。
突出目标导向、结果导向、问题导向，推动管理方式转变。该公司按照年度预算目标进行刚性考核，将所有单位全部纳入考核范畴，对部室和车间分别采取不同的、有针对性的考核指标，坚持当月考核、当月兑现、季度调查、年度总算原则，按条款逐项落实，结果张榜公示。
向管理要效益，靠管理增效益。太化新材料公司优化机构设置，明确职责分工，科学规范设置岗位定员，优化人力资源配置，促进机关人员到生产岗位的正向流动。
从严管理干部队伍，落实干部“能上能下”机制，优先选拔实干实绩、有为有位、走在前列、改革创新成效明显、考核连续优秀的生产一线和艰苦环境中的年轻干部，实行科级干部末位淘汰制、队级干部竞聘制，以干部考核评价为主要依据，让干事的干部更担当。打破“平均主义”薪酬思维定式，薪酬分配持续向生产一线、艰苦岗位、重要岗位和特殊岗位人群倾斜，突出体现个人业绩与单位效益的差别，形成差异化的薪酬分配机制。
不断完善考核机制，用好“13710”和重点工作督办两个抓手，加大监督和检查力度，对完成指标进行全过程管理、监督和考核，严格考核、刚性兑现、重奖重罚，以实绩论成败，以结果论英雄。
目前，该公司2024年预计较上年同口径减亏45.78%。
“事虽难，做则必成。只要我们团结一致、迎难而上、真抓实干，排除各种艰难险阻，就一定会以奋斗者的心态、竞争者的姿态，实现幸福者的状态。”党委委员、副总经理、总工程师高源说。（丁丁 牛娜 潘宏亮）
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